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Accettarsi. Anche quando si commettono errori.

La vera partita nella vita è sapere che noi non siamo i nostri pensieri.

Quando, ad esempio, arriva un fallimento nel lavoro o negli affari, spesso non accettiamo che le cose siano andate in questo modo. Pensiamo che ciò che è accaduto non è il nostro vero destino, che dovevamo certamente vincere.

Invece non dovremmo pensare a questo, ma accettare ciò che accade.

Accettare e accettarsi quando si sbaglia, senza rimproveri, meditando si, ma senza punirsi, è il primo passo verso la propria autoguarigione e verso la gioia di vivere.

E sia quel che sia. Accettare che le cose vadano come vanno aiuta a vivere più sereno. Non occorre accusarsi di tutte le cose che accadono perchè c’è una legge universale che guida il “tutto”, e mentre lo fa compie una grande opera.

Normalmente a ciascuno viene pagato quanto gli è stato promesso.

Il Destino fa la sua strada e non aggiunge e non toglie nulla di quanto ha promesso.
Alcune delle lezioni migliori si imparano dagli errori passati.

L’errore del passato è la saggezza e il successo del futuro.(D. Turner)
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Social business: avanza l’onda del cambiamento

Valentina Bucci

ZeroUno, in partnership con Ibm, ha organizzato poco tempo fa due Tavole Rotonde per un confronto sul Social Business e per trovare la risposta ad alcune domande: che cosa sta rendendo necessario il cambiamento nei processi aziendali in una direzione sempre più collaborativa? Quali sono le difficoltà e come si può disegnare un percorso strategico efficace, che riesca a coinvolgere e a far cooperare le diverse aree aziendali, It e marketing in primis? Nonostante le difficoltà, la trasformazione in chiave “social collaboration” avanza, e diventa sempre più evidente che per parlare al mercato attraverso questi strumenti, le aziende devono prima di tutto “guardarsi allo specchio” e diventare collaborative al loro interno, cambiando il proprio modo di lavorare.

“Social Business: efficacia e capacità d’innovare per l’azienda collaborativa”, questo il titolo delle due tavole rotonde che ZeroUno, in collaborazione con Ibm, ha organizzato prima a Parma, poi a Treviso per parlare, insieme alle aziende del territorio, di come gli strumenti Social e di collaboration stiano acquisendo un ruolo sempre più importante nella definizione di nuovi processi aziendali, trasformando radicalmente quelli consolidati.

Una maggiore flessibilità organizzativa, modalità relazionali più rapide ed efficienti nell’operatività quotidiana, più facilità nel condividere informazioni, conoscenze e idee: sono i vantaggi che stanno spingendo sempre più aziende a intraprendere un percorso di cambiamento ormai necessario, seppur complesso da pianificare e attuare: “Al di là delle difficoltà connesse con il legacy architetturale e tecnologico, si sta diffondendo nelle aziende la forte consapevolezza di dover intervenire sulle competenze, sui fronti organizzativi interni e sulle scelte tecnologiche di base, per capire quali percorsi vadano intrapresi al fine di creare degli ecosistemi collaborativi efficaci e duraturi nel tempo”, ha detto Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno, che ha moderato l’incontro di Parma, specificando che, parlando di social, rientra nel tema sia il dialogo interno all’azienda sia quello che l’azienda può attivare esternamente con i propri partner e i propri clienti. È per questo, che seduti al tavolo delle due tavole rotonde, non c’era solo l’It, ma anche rappresentanti del marketing e responsabili di quei nuovi reparti aziendali dedicati al mondo digitale che stanno sorgendo nelle realtà più innovative e che per loro natura inglobano competenze di entrambi i settori e ne aggiungono di nuove, specificatamente legate all’ambito digital.

Prima di entrare nel merito delle criticità da considerare nel disegno di un percorso strategico di collaborazione estesa, alcune riflessioni emerse aiutano a individuare le motivazioni che stanno rendendo necessaria la trasformazione.

Un cambiamento necessario

Alessandro Berzolla, Coo di Dallara
Un primo input lo dà Alessandro Berzolla, Coo di Dallara, location d’eccezione della prima tavola rotonda, che ha presentato per l’occasione l’azienda, “un gioiello italiano” nella costruzione e progettazione di vetture da competizione (ma non solo: l’azienda, dotata di ben due gallerie del vento, fornisce anche servizi di ingegneria e assistenza ad alcune fra le maggiori scuderie automobilistiche del mondo e ha una eccezionale competenza sull’aerodinamica, la dinamica del veicolo e la produzione prototipale), sottolineando come il fatto di cooperare efficacemente e lavorare in tempi rapidi sia, in una realtà di questo tipo, essenziale: “Ci capita spesso, quando finisce una gara la domenica sera, di dover fare delle scelte determinanti già il giorno dopo: abbiamo pochissimo tempo per confrontarci su cosa fare per migliorare la performance della macchina e prendere delle decisioni in vista della corsa della domenica successiva”. Una solida capacità collaborativa è quindi fondamentale: “Non deve essere veloce solo la macchina che progettiamo, ma anche l’azienda: serve chiarezza, tempestività, avere una rete di informazione solida ed efficiente”. Questa volontà si è tradotta, tecnologicamente parlando, in una intranet e una extranet attraverso la quale si agevola un lavoro collaborativo non solo tra dipendenti, ma anche con partner e fornitori, collegando l’azienda al territorio per sfruttare al meglio i vantaggi della collaborazione partecipativa.

Silvio Lombardi, Responsabile Infrastrutture Ict di Brt Corriere Espresso
A proposito di quest’ultimo tema e di quello dell’intelligenza collettiva, alcuni ospiti hanno fornito degli esempi che rendono particolarmente evidenti i vantaggi offerti da un approccio che favorisce l’inclusione, raccontando di aziende che hanno speso grandi somme in consulenze esterne per scoprire in seguito che le soluzioni che stavano cercando erano di fatto già all’interno della loro stessa azienda, evidentemente nascoste; oppure aziende che hanno compiuto ingenti investimenti per risolvere problemi gestibili a costo zero, attraverso soluzioni che solo il personale addetto a certe specifiche mansioni, non interpellato, poteva conoscere.

Tornando alla domanda iniziale “Cosa sta spingendo al cambiamento?”, Silvio Lombardi, Responsabile Infrastrutture Ict di Brt Corriere Espresso (azienda che si occupa di spedizioni e di servizi logistici di supporto alla movimentazione e alla distribuzione delle merci), spiega che nel loro caso il primo input è stato esterno: “Aumentando il numero di clienti privati, l’azienda ha iniziato a ragionare sull’utilizzo di mezzi digitali nuovi, anche social, per adeguarsi ad esigenze più forti in termini di orari e dinamicità”.

Guido Angelo Ingenito, It Infrastructure & Security Manager di Ferretti
Altre volte sono i lavoratori a rendere l’adeguamento necessario: se non vi sono alternative, gli utenti finiscono per utilizzare comunque, quando servono, strumenti di collaboration non aziendali, che Guido Angelo Ingenito, It Infrastructure & Security Manager di Ferretti, ha definito provocatoriamente dei “virus di consumerizzazione dell’It”: “Facebook, Linkedin, Dropbox, Skype stanno colonizzando il mondo business; diventano strumenti di collaboration ‘spontanei’, magari efficaci, ma fuori controllo, su cui possono finire per essere esposti dati sensibili, con alti rischi in termini di sicurezza”.

Che la “vecchia e-mail” sia un mezzo ormai limitato, sembra dunque un concetto largamente assimilato. Nondimeno si percepisce una certa titubanza quando si tratta di fare dei passi avanti. Come si deve dunque procedere?

Servono cooperazione, obiettivi chiari…

Pierluigi Spagoni, Responsabile Marketing di Fiere di Parma
Può apparire paradossale, ma un elemento fondamentale per attivare un percorso di trasformazione in chiave social è prima di tutto una reale cooperazione tra i diversi reparti aziendali, proprio quella che gli strumenti di collaborazione aiuteranno poi a consolidare: se l’It, il Marketing, le Lob non riescono ad accordarsi per lavorare insieme nel disegno di un progetto, è difficile che i tentativi fatti singolarmente da uno solo di questi attori possa avere successo né tantomeno che le tecnologie possano essere la soluzione del problema: “L’implementazione di una soluzione tecnologica ha certamente una valenza, ma è inutile se non viene accompagnata da una logica di change management che coinvolga sia It che Marketing”, ha infatti sottolineato Pierluigi Spagoni, Responsabile Marketing di Fiere di Parma. Anche Alessandro Chinnici, Social Business Software Consultant di Ibm, è d’accordo: “Abbiamo notato che tutti i progetti nati solo dall’It o imposti dalle Lob non hanno funzionato, al contrario di quelli in cui le parti hanno lavorato in modo coordinato”.

Alessandro Chinnici, Social Business Software Consultant di Ibm
Si tratta, come ha detto Ferdinando Polato, Responsabile Sales Territorio Nord Est di Ibm, di trovare un compromesso tra norma e velocità: agire rapidamente, come il business impone, ma senza trascurare aspetti fondamentali che l’It ha ben presenti, quali quello della sicurezza. Due elementi possono aiutare in questo senso a creare coesione (si pensi ora soprattutto ai social come mezzo per interagire con i propri clienti): il primo è la misurazione dei risultati. Secondo Mattia Filippelli, Digital Specialist di Amadori, avere un metro di giudizio è importante: “Per coinvolgere le persone si deve far capire che i risultati ci sono, bisogna misurarsi: contare i contatti che aumentano, controllare se le visite al sito diventano più lunghe, capire i vantaggi che questo movimento ha sul piano del business”.

Ferdinando Polato, Responsabile Sales Territorio Nord Est di Ibm
Certo, non sempre è facile parlare di Roi. Come ha spiegato Pierangelo Raffini, Direzione Marketing, Pr e Comunicazione di Best in Game, i benefici sono spesso riscontrabili solo a lungo termine, magari forti, ma sfumati e indiretti e, come ha spiegato Spagoni, è difficile andare a capitalizzare alcuni fenomeni, per esempio gli elementi di contenuto generati da una community, i cui follower non sono sempre “trasformabili” in clienti.

…e formazione continua

Mattia Filippelli, Digital Specialist di Amadori
Un elemento che può agevolare questo riscontro, e al contempo favorire la cooperazione tra i diversi reparti aziendali, è procedere in modo modulare: creare progetti pilota su cui confrontarsi prima di allargare la scala d’azione oppure, come ha raccontato Filippelli, portare avanti diversi progetti mirati, con obiettivi chiari, e soprattutto scegliendo un project manager che di volta in volta può appartenere a un settore o a un altro, a seconda delle caratteristiche della singola attività.

Pierangelo Raffini, Direzione Marketing, Pr e Comunicazione di Best in Game
È così di fatto che sta ora agendo Amadori, ormai nota per aver condotto un importante percorso digitale negli ultimi anni che ha rilanciato fortemente il marchio aziendale; ed è significativo anche che l’azienda si sia appena riorganizzata creando un team digital all’interno dei sistemi informativi, che include figure provenienti dal marketing: “Penso sia il modello giusto: chi, come me, ha lavorato all’interno del marketing, ha consapevolezza di quali siano le difficoltà di dialogo con l’It. Un team così composto può guidare meglio un percorso social, per sua natura trasversale”, dice ancora Filippelli.

Ivan Parise, Crm Manager di Lago
Anche Ivan Parise, Crm Manager di Lago, colloca il proprio ruolo in una “intercapedine tra It e Marketing”: “Stiamo cercando – spiega il manager – di rendere il nostro Crm uno strumento utile per evidenziare le connessioni tra ciò che avviene sui social e gli introiti sul piano del business e gestire sia campagne marketing che customer service”; è chiara la necessità, per portare avanti un simile progetto tecnologico, di avere competenze su più fronti.

Stefano Turcatel, Cio di Alf Uno, sottolinea l’importanza di ritagliarsi uno spazio di reale sperimentazione, che come tale contempli anche la possibilità di sbagliare e migliorarsi attraverso gli errori fatti. Va poi garantito che, come fa notare Renzo Gatto, Responsabile Integrazione di Benetton, questo spazio non sia cannibalizzato dalle impellenze dell’attività quotidiana.

Stefano Turcatel, Cio di Alf Uno
Altro elemento imprescindibile per la riuscita di un progetto social è la formazione: “Se le persone non iniziano effettivamente a utilizzare gli strumenti, la tecnologia diventa inutile”, dice Ingenito. “Bisogna accettare che all’inizio cambiare modo di lavorare comporterà una perdita di tempo, confortandosi pensando che poi nessuno vorrà tornare indietro”, sottolinea Parise. Dallara ha formato non solo il proprio staff interno, ma anche partner e fornitori per introdurli all’utilizzo degli strumenti implementati. “Si deve parlare di alfabetizzazione – dice Maurizio Salamone, Sales and Marketing Manager Italia di Metagenics e fondatore della community Linkedin “Nord Est Creativo” – chiunque non sia nativo digitale, deve imparare che cos’è ‘un like’ o ‘un follower’ e arrivare a conoscere qualcosa con cui non ha familiarità”.

Renzo Gatto, Responsabile Integrazione di Benetton
Questa “cura” nel rendere effettivamente attivi gli strumenti (che deve essere costante nel tempo e non solo in fase di start-up), può evitare, come ha detto Francesco Reffo, Web and Digital Manager di Baxi, lo spettro del grande progetto social destinato a spegnersi nel giro di pochi mesi a causa della mancata adesione da parte dell’organico. Come spiega Chinnici, da questo punto di vista molto aiuta proporre strumenti dal funzionamento familiare, mutuando le caratteristiche dei social network più diffusi in ambito consumer.

Maurizio Salamone, Sales and Marketing Manager Italia di Metagenics
Salamone sottolinea infine, sul piano culturale, l’importanza di superare un approccio competitivo per abbracciarne uno collaborativo: “Sono due diverse ottiche d’esistenza: vedere nelle persone con cui lavoro – fornitori, colleghi, clienti – degli alleati, e non dei rivali”. In questo senso, come è stato ricordato, è certamente d’aiuto un management capace di premiare la capacità di condivisione dei propri dipendenti, rendendo la collaborazione un valore aziendale riconosciuto.

Non c’è social enterprise senza collaboration interna

Francesco Reffo, Web and Digital Manager di Baxi
Molte riflessioni emerse si sono riferite in particolare al social come strumento di interfaccia tra azienda e clientela. Si è ricordata l’importanza di conoscere bene l’utenza e le sue abitudini, la difficoltà di gestire un customer care dove tutti pretendono risposte, hanno libertà di critica e possono commentare tutto pubblicamente, la necessità, tecnologicamente parlando, di avere piattaforme che semplifichino il dialogo sia con gli altri strumenti aziendali, sia con i social più diffusi. Ma ciò che è stato parallelamente fondamentale sottolineare, è che è scorretto ragionare sui social creando una spaccatura interno-esterno. Come ha fatto notare Nicoletta Boldrini, giornalista di ZeroUno, che ha mediato la tavola rotonda di Treviso, riferendosi ad alcune ricerche di Forrester, esiste una stretta correlazione tra il business capability network, ovvero la capacità aziendale d’ingaggio del cliente, e le varie capability interne; “Essere social enterprise significa raggiungere dei modelli di interazione, di scambio di informazione, uno snellimento e un’efficacia di processo prima all’interno, per poter poi agire correttamente anche all’esterno”. “C’è una certa coerenza: se un’azienda ragiona in modo collaborativo e si apre al social business internamente, lo fa anche verso i suoi clienti, e viceversa”, commenta Salamone. Non solo: la trasformazione aziendale interna – Amadori rappresenta certo un buon esempio – può diventare essa stessa un elemento di marketing, un modo per valorizzare il brand e avvicinare il mercato, facendo del cambiamento un elemento di attrazione.

Un’ultima nota, soprattutto per le aziende B2B: non è vero che se si hanno pochi clienti business i social diventano meno interessanti. Non solo perché la ristrutturazione interna porta vantaggi assolutamente trasversali, e non solo perché questi mezzi possono consolidare e favorire lo scambio con i clienti acquisiti; Dallara sta sfruttando i social con lo scopo di misurare il valore del suo brand, raccogliere informazioni sulla sua diffusione e capire se esistono possibilità di sviluppo in altri settori come quello, ad esempio, del merchandising: gli obiettivi per aprire un dialogo con il mercato possono essere svariati, diversi dal più ovvio e immediato “vendere di più”.

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Le aziende scoprono tablet e applicazioni per incrementare il “mobile business”

IL 50% DELLE GRANDI IMPRESE CONSIDERA ALTAMENTE STRATEGICI I PROGETTI CHE RIGUARDANO L’UTILIZZO DI DEVICE E SPECIFICI PROGRAMMI PER LO SVILUPPO DEL PROPRIO GIRO D’AFFARI. E DUE SU TRE FORNISCONO I TERMINALI AI MANAGER

Paola Fontana – Repubblica – Affari & Finanza

Nonostante il perdurare della crisi economica, il ruolo della mobility a supporto dei processi di business conserva, e addirittura rafforza, la propria rilevanza all’interno delle principali imprese italiane. Se è vero che il 50% delle grandi imprese considera altamente strategici i progetti di mobile business – rispetto al 37% del 2012 – è anche vero che due imprese su tre hanno già fornito ai manager device di tipo “new tablet”, mentre quasi la metà permette l’utilizzo dei dispositivi personali per attività lavorative.

È, in sintesi, quanto emerge dalla fotografia scattata dall’Osservatorio Mobile Device & Business App della School of Management del Politecnico di Milano, sulla base di un’analisi condotta, rispettivamente, sulle grandi aziende, con interviste a oltre 200 Cio, e su 421 PMI con meno di 250 dipendenti. Nelle grandi aziende, i progetti Mobile Business hanno, già dal 2013, una importanza alta o medio-alta, mentre l’anno prossimo assumeranno una priorità assoluta per il 66% dei Cio. Allo stesso modo, l’utilizzo dei new tablet si è diffuso tra il top management: nel 2012, il 64% dei Cio li ha forniti e un altro 12% li introdurrà nel breve periodo. Anche il personale di vendita in parte li sta già utilizzando (41% delle aziende, in crescita rispetto al 29% dello scorso anno) o li utilizzerà in futuro (16% a breve e 25% a medio/lungo).

I Cio sono poi consapevoli dell’importanza delle Mobile Business App all’interno delle strategie di mobility aziendali: il 35% le ha già introdotte, ancorché siano destinate a una “piccola” parte dei dipendenti, e il 61% conta invece di introdurle in futuro. Le Mobile Business App più adottate in azienda vanno a supportare la categoria della forza vendita. Le App di Sales Force Automation sono utilizzate dal 59% delle aziende, mentre le App di Field Force Automation si attestano al secondo posto con il 41% di diffusione. Le App di Personal Productivity, che permettono di visualizzare informazioni e report aziendali e produrre documenti, saranno infine tra quelle che verranno maggiormente adottate in futuro.

Inoltre, il 58% delle imprese che hanno già introdotto delle Mobile Business App ha anche adottato una piattaforma di Enterprise Application Store finalizzato alla gestione di applicazioni e device mobili. Infine, è raddoppiato il numero di grandi imprese che permettono l’utilizzo di dispositivi personali per attività lavorative, passando dal 20% del 2012 al 45% del 2013, nonostante nel 63% dei casi i Cio non abbiano definito puntualmente una policy d’uso. Ben diverso è invece lo scenario delle PMI Italiane, restie a cogliere le opportunità dell’innovazione legate ai nuovi Mobile Device e alle Business App. Se nel 2013 solo il 30% attribuisce una priorità alta o medio-alta ai progetti di mobility, nel 2014 questa percentuale aumenta di poco (37%). Nonostante ciò, 1 PMI su 3 ha adottato i new tablet destinandoli, nel 63% dei casi al personale di vendita. La penetrazione delle Mobile Business App si ferma però al 25% delle PMI e di queste solo un 46% ha adottato un Enterprise Application Store. Dal grafico emerge che solo un’azienda su 4 ha già introdotto applicazioni business mobili, altrettante si ripromettono di introdurle in un prossimo futuro

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